Цельный процесс.

11 месяцев назад

Благими намерениями выстраивается дорога ад, а хорошие идеи в бизнесе порой приобретают ужасные воплощения. Наверняка вы хотя бы раз задумывались, почему казалась бы прекрасная мысль, превращалась на практике в что-то крайне неэффективное? По долгу службы мне как контролирующему органу приходится выявлять и способствовать исправлению того, что на просторах нашей необъятной родины мягко называют «сделано через одно место». Но найти и исправить – это одно, а вот предупредить возникновение еще какого-нибудь «фиаско» - задача более высокого уровня. Постоянные исправления и переделки одной задачи, для того, что бы довести ее «до ума» сжигают не только время и деньги, но и запал работников. Как избавиться от этого?Не словом сказать… Как в девизе "Raffaello", некоторые фото, лучше тысячи слов:%d1%81%d1%87%d0%b5%d1%82%d1%87%d0%b8%d0%ba%d0%b8%d0%be%d1%84%d0%be%d1%80%d0%bc%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5-%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%be%d0%b9-%d0%b2%d0%b8%d1%80%d0%b8%d0%bd%d1%8b  

И дело тут вовсе не в том, что кто-то думал «одним местом», а в том, что нет цельного понимания процесса. Разделение труда само по себе эффективно, именно поэтому мы и перешли от ремесленничества к мануфактурному производству в свое время, но если нет четко построенного плана соединения множества отдельных действий – происходит прямо обратный эффект. А точнее сотрудники выполняют поставленные перед ними задачи, как им кажется на высоком уровне, но они совершенно не вписываются в текущую реальность. Процесс представляет собой последовательность определенных действий, создающих ценность, в наших же примерах: просто выполнение действий без учета их последовательности и создания ценности (сотрудники не задавались вопросом «А зачем это нужно?», просто выполняли распоряжение).Почему так происходит?Проще всего это показать на примере и для этого проведу аналогию с кофе машиной:Представим, что отдел закупок отвечает за поставки кофейного зерна, резервуары с водой и кофе – это склады, отдел логистики – насос который качает воду, а отдел маркетинга – это нагревательный элемент. Цель работы всех перечисленных элементов, которые вместе составляют кофе машину - создать ценность в виде ароматного и вкусного кофе. Звучит все просто и понятно, каждый элемент выполняет всего одну достаточно простую функцию:%d0%ba%d0%be%d1%84%d0%b5

Но ожидания, как на схеме примера, так и в реальности, зачастую бывают крайне разочаровывающими. Поиски виновного за получение бурой жижи вместо кофе ни к чему не приводят – все отделы элементы выполняли свои функции: насосы – качали, нагреватели – кипятили.  Тогда почему такое произошло? Вопрос кроется больше не в том, выполняли или нет свои функции элементы, а как они это делали.

Зачастую эффективность работы отдела или отдельного сотрудника, оценивается на основе параметров количества/качества выполненной работы, но как замкнутый цикл, а не элемент в системе создания ценности конечного продукта.
Это значит, что если мы будем оценивать нагревательный элемент по параметрам:
  1. Температуры (качества)
  2. Нагрева кубометра/мин. (количества)
По схеме «чем больше, тем лучше» - мы неизбежно будем получать результат, когда как можно больший объем воды будет нагреваться до максимально возможной температуры, вместо нагрева 200 миллилитров (чашки) до 91-96 градусов (оптимальной температуры заваривания кофе). Продолжите оценку остальных элементов по тому же принципу сами.А ведь именно по этому принципу в большинстве организаций построена система оценки работы и назначения премий. Не верите? Еще раз обратите свое внимание на фото, где товар "люксовой" марки «Le Bourget» находится в 20-100 см. от пола – ведь за виртуальную разработку макета данной витрины люди з/п получили, а возможно и премию. Отдел закупок может получить 100% премию, за то, что нашел самого качественного и дешевого поставщика продукции, несмотря на то, что он товар сезона SS поставил только в сезон когда в магазины уже AW нужно завозить.  Как же с этим бороться?Бизнес как музыка.%d0%bc%d1%83%d0%b7%d1%8b%d0%ba%d0%b0-%d0%b8-%d0%b1%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d1%81

Представьте себе, что собственник дома музыки решил собрать симфонический оркестр. Он произвел прослушивание музыкантов, отобрал из них лучших, над группами по инструментам назначил концертмейстеров (руководитель группы исполнителей), закупил всем лучшие инструменты какие смог отыскать, раздал всем ноты, а вот на дирижере пожадничал – и так сбор такого состава обошелся не дешево, и сам может палочкой "пафосно" помахать. Потерпит ли данный оркестр «фиаско» при выступлении? Вопрос скорее риторический.А ведь точки зрения бизнеса, практически идеальная схема: отобраны профессионалы своего дела с лучшими инструментами для работы, разделены на группы которыми руководят такие же лучшие из лучших, четко описана схема работы, у каждого есть своя инструкция. Уже это само по себе почти утопия, так почему же их неминуемо ждет провал?dirizher

Как дирижер призван обеспечить ансамблевую стройность исполнения произведения, так и в бизнесе нужен координатор(ы) процесса(ов).Если никто не отвечает за процесс в целом, то и внимания этому никто не будет уделять. Каждый сотрудник может отлично вести свой участок работы, но если его работа оценивается не по показателю общей эффективностипроцесса – это выполнение процесса ради процесса с целью получить премию, а не добавить ценность конечному продукту.Пример: эффективность отдела логистики может оцениваться в как можно большем сокращении расходов на транспортировку и это вполне логично, но то, что при этом будет страдать получатель продукта из-за его несвоевременного получения товара и как следствие уходить к более "быстрым" конкурентам – их волновать совершенно не будет. Методика внедрения сквозных бизнес процессов.%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5-%d0%b2-%d0%b1%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d1%81%d0%b5-2

Общую методологию можете найти в специализированной литературе, которую крайне рекомендую ее прочитать. От себя же постараюсь сделать выжимку основной методики разработанной на практике «Paris Club», а именно шагов внедрения подобной методики.Шаг №1. Определите основные процессы вашей компании и выявите ключевые показатели их эффективности. Сначала это будет казаться невозможным, потому что «важно все», а процессов «слишком много», но на самом деле это не так.Пример: для пиццерии специализирующейся на ее доставке, основным показателем эффективности будет скорость выполнения заказа, то есть время от звонка, до передачи продукта. Конечно, качество приготовления и используемых ингредиентов тоже важны, но это не ключевые показатели, они просто должны находиться на приемлемом для клиента уровне. Клиент, которого действительно волнует качество ингредиентов и вкус идет за пиццей в тратторию – это не их целевая аудитория.Шаг №2. После определения процессов и выявления ключевых показателей их эффективности, назначайте координатора над ним(и). Шаг №2 можно поменять местами с шагом №1, но при этом убедитесь, что кандидат имеет соответствующие компетенции для того, что бы самостоятельно исполнить шаг №1.Требования к координатору:

  1. Личностные качества. Если сотрудник не верит в эффективность подхода или банально не заинтересован в своем развитии или организации – действия будут напоминать "бултыхания" одного известного вещества в проруби. Задача координации процессов непростая и перед назначением сотрудника, убедитесь, что он тоже согласен на данные функции.
  2. Опыт. Этот сотрудник должен иметь определенный опыт работы в компании, что бы разбираться в происходящих в ней процессах, а так же разбираться в специфике бизнеса.
  3. Статус и полномочия. Без обладания определенным статусом и полномочиями, даже у самого опытного и инициативного работника может не хватить сил, что бы сломать старую систему. Оптимизация процесса «от и до» связана с тем, что координатор будет неизбежно сталкиваться с руководителями других отделов, которые могут не разделять мнения насчет изменения исторически сложившихся норм работы. Что если я дам «карт-бланш» самодуру, который сделает только хуже? Именно поэтому на первом месте личностные качества и опыт.
Что если в Компании нет кандидатов соответствующих данным требованиям? К сожалению, в этом случае выходов только два:1. Развивать сотрудников или отдельных кандидатов. Стратегия постоянного развития кадров даст плоды организации, даже если в итоги и не созреют нужные кандидаты.2. Найти на рынке труда (что крайне маловероятно) или «перекупить» специалиста из смежной сферы деятельности. Именно из смежной, когда сотрудник будет уже знаком с нюансами работы. Как классный специалист по оптимизации процессов, выстраиванию системы контроля в среднего размера организациях себя не похвалишь, никто не похвалит, допускаю, что банковской сфере первое время буду мало эффективен по данным вопросам, пока не обрасту опытом и не сформирую соответствующие методики конкретно для этой сферы.Шаг №3. Проектирование сквозного процесса. Не то что бы я был ярым бюрократом, просто как показывает практика, изменение процессов на основе интуиции – имеет в 99,99% случаев плачевный результат. План так же выступает своего рода еще одним фильтром, что неточности предполагаемого процесса будет выявлены на стадии разработки, а не после внедрения.Проектирование сквозного процесса должно описывать схему процесса «как есть» и «как станет» (что, кто, где, когда и при каких обстоятельствах). Тут как в навигации: чтобы задать маршрут движения, необходимо знать свое текущее месторасположение. Основой изменения процесса должно стать повышение основных показателей эффективности. Вероятно, у новой системы будут свои риски, которые так же лучше снизить или принять до начала изменений.По-большому счету, это и есть главные шаги, которые обязательны для качественного изменения процесса, дальнейшие действия сугубо индивидуальны и зависят от совокупности внешних и внутренних факторов. Можно было бы привести еще несколько советов, но боюсь, что, не зная размеров компании, ее структуры, сфер и сегмента – можно жестоко промахнутся.Основные ошибки.

%d0%ba%d0%b0%d0%bf%d0%ba%d0%b0%d0%bd

Жизнь, конечно, объясняет доходчиво, но и берет дорого. Поэтому для тех кто не хочет учиться на своих ошибках, предлагаю обратить свое внимание, на те заметки, что были наработаны в ходе практики:

Ошибка №1. Отсутствие тестирования новой системы. Несмотря на очевидность данного этапа, почему-то при реализации большинства проектов, хорошо описанную проектную документацию считают заменителем тестирования новой системы. У проектировщика нового процесса может быть хоть звезда во лбу и фонарик  воткнут в одно место , но предусмотреть все нюансы, факторы и возможные развития событий практически не реально, да и уйдет на это в 2-3 раза больше времени, чем внести окончательные корректировочные штрихи процесс после тестового запуска.

Ошибка №2. При определении основных показателей эффективности не учитывается связь между процессом и эффективностью организации в целом. Учитывайте при создании показателей эффективности - как интересы клиентов, так и интересы бизнеса

Ошибка №3. Инструкции размером с фолиант. Зачастую, все входящее проектировочную часть плавно перекочевывает методом «копировать – вставить» в инструкции по работе. Для человека, который работал неделями над написанием проекта, конечно, все просто и понятно, но рядовому сотруднику вникнуть в суть даже 15-ти страничного регламента в ходе работы не так просто.И к этой же ошибке: инструкция по работе должна, прежде всего, быть понятна, а не юридически правильно составлена. Лучше используйте «сленговые», но понятные выражения, чем сухой юридический язык, который потом придется еще расшифровывать.

Ошибка №4. Отсутствие методики измерения показателей эффективности. Влиять можно только на то, что можно контролировать, а контролировать только то, что можно посчитать. Основной показатель эффективности - удовлетворенность клиентов? Поздравляю, разрабатывайте методику по его оценке, «да вроде нормально» - не ответ.

Ошибка №5 и самая важная. Ожидание положительных результатов сразу после запуска нового процесса.Иногда эффект от внедрения нового принципа работы будет заметен только через какое-то время, а на первоначальном этапе он может быть и отрицательным. Не стоит этого пугаться: когда малыш начинает делать первые шаги, они неуверенные, медлительные и даже возможно болезненные, ползать же на этом этапе получается гораздо лучше.Это не связанно с компетенцией человека выполнявшего проект или того, что процесс, был неверно спроектирован изначально, просто персоналу выполняющему процесс так же нужно время для адаптации.За свою практику работы в «Paris Club», пожалуй, самым долгим ожиданием положительного эффекта, можно назвать изменение принципов работы на складе.В 2014 году средняя выработка на 1-ого кладовщика в день составляла – 583 ед. После внесения корректировки в 2015 году выработка снизилась до 536 ед. В 2016 же году, когда персонал адаптировался к изменениям, выработка уже составила 730 ед. то есть на ~25%  больше чем при старой методике, но только спустя год "адаптационного периода" и 889 ед. в день (~52%) в 2017 году. Выводы делайте сами.

Внутренний аудитор группы компаний «Paris Club» — Гулынин Антон.