Цикл Кнут и пряник. Мысль 2. Поделись улыбкою своей или нематериальная мотивация.

Что общего между бельевым бизнесом и спортом? И в том, и в этом случае работу выполняют люди, но если в торговле результат оценивается в денежном эквиваленте и иногда нельзя провести прямую корреляцию между действием и результатом, то в спорте все действия более «прозрачны», да и результат (по крайней мере относительно мотивации) заметен почти незамедлительно. Поэтому в данной статье хотелось бы немного отойти от темы чулок и трусиков и по вопросу нематериальной мотивации обратится к практике хоккейного клуба "Зеленоград", где так же имел удовольствие работать.

Стойка позора. В молодежной хоккейной лиге клуба «Зеленоград» - был проведен интересный эксперимент: для того, что бы увеличить стимул к повышению результатов, игроку, пробежавшему на тренировке медленнее всех дистанцию, вручалась «стойка позора»:

Которую, он был обязан носить весь оставшийся день, пока она не «перекочует» к другому аутсайдеру. Но «фокус» не удался, вместо того, что бы стараться пробежать дистанцию быстрее последнего, игроки со средними и ниже результатами стали сознательно бороться за получение возможности получить подобный «приз». Зачем? Игроки, не примечательные своими навыками, получали на короткий промежуток времени всеобщее внимание, благодаря которому могли выбиться в основной состав команды. В итоге сильные игроки, оставшиеся без конкуренции, так же стали снижать свой темп и в конечном итоге время прохождения дистанции в среднем снизилось на 11%.

Поняв, что продукт высокой тренерской мысли работает прямо обратно относительно предполагаемого результата, «стойка позора» была переименована в «Кубок Стэнли», который получал хоккеист, показавший лучший результат. На этот раз среднее время прохождения дистанции было хуже… уже на 23% относительно периода, когда мерилом награды и наказания была только совесть игроков.Получилось это из-за того, что игроки, показывающие лучшие результаты и так были в основном составе. Обращать на себя лишнее внимание не входило в их интересы т.к. лишь создавало проблемы из-за завышенных ожиданий. Внешне казалось, что «хвост» из слабых игроков «подтянулся» к лидерам, но данные секундомера говорили о другом - это сильные игроки сознательно или бессознательно снижали темп бега, начиная с самого старта. В итоге мотивационная программа оказалась еще губительней, чем демотивационная.Уже чисто ради личного интереса, тренерский состав решил поставить еще один эксперимент со «смешанной мотивацией», но уже отказавшись от манипуляций со стойкой, а установив условие, при котором 500 руб. с премии последнего игрока, «перекочевывает» в премию первого. И тогда результат прохождения дистанции стал положительнее на 34%.

Не смотря крайне положительный результат, практика в тренировочном процессе была практически сразу ликвидирована (т.к. слабые игроки не проходившие в состав и так не получали премии и из чего вычитать была не ясно).Однако, о данной положительной практике, вспомнили во время игр на регулярном чемпионате и для того, что бы «подстегнуть» игроков согласовали увеличение премий при победах более чем в 2-а раза. Результат? Прямо обратный. Игроки в среднем допускали ошибок больше, а полезных действий (бросков по воротам, точных передач, перехватов) меньше, чем, если бы премии бы оставили на прежнем уровне.

Какие из этого мы можем сделать выводы, актуальные в сфере бизнеса?

Вывод №1. «Не все йогурты одинаково полезны». Руководителю, экспериментирующему с нематериальным воздействием, стоит на все 120% быть уверенным, что внедряемая им мотивация или демотивация, точно соответствует координатам в системе ценностей его сотрудников.Проще говоря: «доска почета» будет работать в обратном направлении с человеком, который не любит свои фотографии или в коллективе, который будет издеваться над победителем. Приглашение на 2-ую симфонию Рахманинова для Зинаиды Сергеевны из бухгалтерии может быть праздником, а для грузчика Ивана Ивановича обернуться катастрофой.

Вывод №2. Так как внутренняя мотивация у всех людей индивидуальна, можно предположить, что качество нематериальной мотивации, прямо обратно количеству человек в ней участвующих. Если коллектив неоднороден, а задачи просты, в этом случае денежное воздействие будет более эффективно.

Вывод №3. Если задача сложна и требует ее интеллектуального осмысления, лучше приложить усилия не к мотивации человека сделать задачу хорошо, а найти человека который в силу личного опыта и компетенций не сможет выполнить ее плохо априори. И здесь мерилом компетенции может быть не только профессиональный опыт, учитываться должны и личностные качества исполнителя, его заинтересованность в результате.