Кризис – секретное оружие бизнеса в России

9 лет назад

Опубликовано в журнале "Белье и колготки" № 2009 г.

 

Кризис – секретное оружие бизнеса в России

Еще недавно, система «быстрых всходов» бизнеса была выстроена на каннибализации принципов реальной экономики и здравой логики. Время показало порочность системы фундаментально построенном только на неоправданном приросте инвестиций в инфраструктуру бизнеса, заданном в коде ее ДНК.

Знаю, как некоторым хочется возразить, но факт остается фактом. Увы, никто на рынке за 10-15 лет не создал ни эффективной, ни устойчивой модели развития бельевого бизнеса. Ни лидеры, недавно казавшиеся недосягаемыми, ни заманчивые франчайзеры, ни сетевики, ни дистрибьюторы  монобрендов. Да и сейчас, главные усилия тратятся лишь на то, чтобы лишь пережить кризис, вместо того, чтобы попытаться построить новое, более конкурентоспособное. Кризисоустойчивое и надежное... Так что есть о чем подумать, есть о чем поразмышлять…

Вот он пришел… Все оголил до неприличия,  безжалостно прошерстил бельевой рынок, убирая сомнительное и неестественное, оставляя только устойчивое и жизнеспособное. После такого кризисного «аудита», ощутимы преимущества реальных стратегий, а не надутых пузырей и неоправданных проектов. Конечно, все компании, как могли так и сопротивлялись: оптимизируя, сокращая, мобилизую, проветривая структуры и мозги … В итоге стали предельно «сухими», без жирка и сомнительного балласта,  без иллюзий, а кто-то и без необходимых ресурсов.

Так что же продолжает сейчас парализовать бизнес? Без претензий назвать все возможные причины, отмечу основные факторы свертывания бизнеса, как бы они и не затушевывались – падение объемов сбыта в кризис и как следствие невозможность исполнять обязательства. Давайте сразу договоримся - не надо все валить в кучу, ссылаясь на специфику кризиса, все же это лишь детонатор. На роль реального «ликвидатора», более претендуют тактические ошибки компаний – то не точное позиционирование на рынке (в премиум -классе, например), то отсутствие гибкой ассортиментной и ценовой политики (во франчайзинге), а то и упорное следование неэффективным стратегиям (в многоуровневой дистрибьюции).

Характерный пример, кстати, далеко не только российский. Со всех сторон слышен стон, что снижение сбыта большая головная боль и она только усиливается. При этом многие занимают пассивную и отрешенную позицию – «все и вся определяется рынком», а в это время другие - оптимисты используют отточенные механизмы как упреждающий ход, применяют прошлый опыт, набираются нового и достигают коммерческих и финансовых целей.  Пессимисты становятся свидетелями их успехов – не скромных попыток в этой области, а серьезных изменений на рынке. Что же их отличает? Взгляды, мысли и действия.

Те, кто активно использует свою рыночную позицию, мыслят и действуют иначе, чем те, кто привык к пассивному отношению к рынку. Вроде все на поверхности и очевидно. Однако и тут есть масса тонкостей… Например, в основе ныне доминирующих тактик на рынке лежит ценовое стимулирование сбыта или распродажа стоков. Мы изо всех сил продаем, чтобы поддержать спрос на приемлемом уровне рентабельности или избавится от излишков и старых коллекций.  Надо признать, эти эпизоды настоящего рынка принципиально отличаются от прошлого опыта. Такой ловкий номер сейчас уже с большим трудом проходит. А в будущем, скорее всего и вообще будет невозможен. Несогласные со мной читатели могут попытаться назвать нечто более существенное по своим последствиям для их будущего. Не приведет ли к сценарию: купил – продал - попал…

Что же можно сделать? - спросите вы. Скорее всего, ничего.  Для некоторых. Можно предположить, что это плата за последствия жесткой конкуренции и расширяющейся глобализации. Реально противостоять складывающимся процессам, не научились даже в странах с более высоким экономическим уровнем.

Впрочем, я не из числа «черных» пессимистов …  Хочется найти заветную Формулу Успеха, даже если и весьма субъективную. Попытаемся, коллеги?

Новое – хорошо забытое старое?

Дихотомия бизнеса подразумевает известную формулу – наличия Спроса и Предложения. По моим наблюдениям, чаще всего проявляется зацикленность именно на Спросе, и абсолютно упускается из вида или уделяется минимум внимания - Предложению. Теперь  - минута тишины и ваших размышлений…

Мы просто обязаны уделять внимание тому, что влияет не только на спрос, но и на предложение. Позитивная роль подобной тактики для любой компании неоспорима. Между тем, в ряде случаев было бы совсем не лишним изменить (улучшить, модернизировать, заново отстроить – это уж кому как нравится)  не только товарное предложение, но и взаимоотношения с поставщиками и производителями.

Готов услышать возражения, мол, уже пробовали. И не раз. Тогда вашим утешением  может быть только тот вывод, что выживут те компании, которые лучше организованы и умеющие, профессионально управлять не только собственными ресурсами, но и выстраивать качественно новый уровень взаимодействия. Принято считать, что бизнес  есть индивидуализм. Это ошибка. Бизнес  есть сложное цивилизованное взаимодействие. Не поэтому ли, кризис не только лучшее время для сотрудничества всех участников бельевого рынка, но и «аттестат зрелости» менеджмента?

Ничего нового не услышали? Верно, так оно и есть. Новое – лишь изрядно подзабытое. Рад, если вы из тех, кому не о чем беспокоится. Но все же признайте,  что этот процесс стоит того, чтобы внимательнее его рассмотреть.

«Запад нам поможет…»

Париж. Семинар на SIL . Забавная история, замечу. Но все по порядку. Интерес, который привел меня на семинар, был связан большей частью с докладом представителей COFAS. Уж очень хотелось, узнать, что они приготовили для завоевания рынка России своим соплеменникам, какие инструменты и программы сделают доступными и применимыми для нас. Но за эффектными слайдами презентации ничего практического не было: ни для малого бизнеса и не для среднего. В качестве примеров сотрудничества упоминался лишь Газпром, АвтоВАЗ и еще пару отечественных гигантов.

Ведущая семинара, неоднократно и настойчиво обращалась к аудитории. – «Французские компании, как и компании других стран, хотят выйти на рынок России. Ну что же вам все же надо, господа россияне? Вот и COFAS, к вашим услугам…». Складывалось впечатление, что или выступающие перепутали аудиторию, или аудитория не может понять что - же  в итоге ей предлагается…  Как бы помягче сказать, - складывался вариант разговора «глухого с немым».

Так в чем же загвоздка? Почему жаждущий бизнес Европы никак не может дотянуться до не менее страждущего российского ритейла?  Почему знание языков не позволяет понять партнерам друг друга, эффективно выстраивать бизнес-отношения, в конце концов, получать достойную прибыль? Что же мешает ожиданиям  превратиться в реальность…

На кого сделать ставку или как выбрать партнера в России?

Вы удивитесь?! Проблема состоит в том, что нет простого понимания отличий, назовем «европейской», модели развития бизнеса и российской. Нет понимания специфики рынка. Даже после того как 15-20 лет назад Европа «оплодотворила» своими  товарами Россию, здесь так и не родилась даже близкая к ней экономическая модель. Более того, чем мельче бизнес, тем европейскому сообществу разительнее отличия.

Для простоты обзора, не претендуя в этой статье на неуместный академизм, разделим российский бизнес, построенный на сбыте на 3 части – большой, средний и малый. Очень грубо, простите меня за излишний примитивизм в объяснении. И попытаемся оценить его взаимоотношения с заморскими партнерами. Как и наоборот, возможную реакцию производителей из Европы на нас, отечественный бельевой бизнес.

Большой бизнес поднявшись за 10-15 лет, заматерел и в отношении импортных поставок особо не жалует производителя. Помните, как у классика – «гуляю с тем - кого хочу». По большому счету, все фокусы с поставками под гарантии экспортных кредитных агентств SACE (Италия), Hermes (Германия), US Eximbank (США), COFAS (Франция) для крупного бизнеса никакой принципиальной ценности не имеют. Масштабность бизнеса, его активы говорят сами за себя. Но практически все производители пытаются найти Самого-Самого, которому и доверить свое сокровище – товар и гудвилл. Зачастую желание евро-бизнеса «отдаться» так велико, что на многое закрывают глаза, в итоге издержки «неравного брака» уже привели некоторые зарубежные компании к известным печальным последствиям.

Оценивая с точки зрения перспективы, можно предположить с большой вероятностью, что все же интерес крупного оператора может быть только временным. Или производство собственное отладит или  разместит заказы, где посчитает рентабельным и безопасным. Одним словом, говорить  о  долгосрочной перспективе, как и о взаимовыгодных отношениях как-то не приходится, господа.

Ну и что, спросит не терпеливый зарубежный читатель, так и дружбу водить не с кем, да так чтобы обоюдно привлекательно было? Стоп, у нас еще есть как минимум две категории – малый и средний бизнес, и их сбрасывать со счетов преждевременно.

Традиционная позиция производителя - поиск кудесника на Руси, который возьмет на себя все проблемы, причем включая и его часть - создателя продукции.  А вот разобраться с этими проблемами малому бельевому бизнесу будет трудновато. И опыта маловато, да и ресурсы не те. Однако, главным критическим фактором, который  начинает тормозить развитие продвижение любого бренда – локальность малого бизнеса. Знать ставку на него делать не стоит – не дорос еще. Как в народе говорят - «как подрастешь, так и сгодишься…».

Вроде, вот он и весь пасьянс. Ан нет! Бизнес, который «вырос из штанишек», но и не «забронзовел» и есть тот самый претендент-середняк, на который можно сделать ставку европейскому претенденту на рынке России. Это тот средний формат, который, может не плохо вписаться в продуктивную модель дистрибьюции и конечного сбыта.   Альянс действительно, мог бы быть долгосрочным, и перспективным, но при обязательном наличии равноправных партнерских отношений, отстроенных не на регулярных попытках выяснения - «Кто сверху?».

Сделаем небольшое отступление. Возможно, кому-то это и не понравится, но времена, когда к любому предложению из Европы наш российского предприниматель жадно бросался, пардон,  канули в Лету… Опт и розница в России преодолели «детскую болезнь», стали разборчивы и капризны, щепетильны и настойчивы в своем выборе. Для сомневающихся, поясняю - на это есть причины: во-первых, выбор белья в РФ такой, что и Европа позавидует, однако новые претенденты на праздник раздела российского рынка-пирога все прибывают и прибывают. Во-вторых, динамика роста бизнеса в Европе демонстрирует такие жалкие проценты, а логика бизнеса подталкивает к поиску новых рынков сбыта. Подытожим: уровень конкуренции крепчает не по дням, а по часам и главный «градус» настаивается Азией – уж извините, беспринципной в своем шпионаже и алчной до увядающей славы старой Европы.

Вот и вернемся опять к SACE, Hermes, COFAS – им бы и быть тем мостиком, который бы связывал производителя из Европы и дистрибьютора в России. Кто реально был бы «провайдером», и обеспечивал гарантиями одну сторону и оказывал содействие в продвижении другой. Почему бы не предоставить современные и востребованные схемы, устраивающие всех в этом треугольнике: ЭКСПОРТЕР – АГЕНТ – ИМПОРТЕР? А вот их, похоже то и нет! Нет «продукта», который решил бы проблему, причем не односторонне, а комплексно, от которой выиграли бы все участники рынка.

Поставки производителей часто финансируются за счет западных кредитных линий под гарантии экспортных кредитных агентств SACE (Италия), Hermes (Германия), US Eximbank (США), COFAS (Франция). Вот и твердит производитель, как заклинание наименование этих магических букв-структур ожидая Чудес от российского бизнеса. Но то, что в Европе решается без проблем, в России – зачастую даже не обсуждается.

Уязвимость партнеров

Не подряжаясь на решение глубинных задач,  остановлюсь лишь на одной, ключевой проблеме, связанной с рисками и уязвимостью бизнеса. Вообще, вопрос уязвимости партнеров из разряда тех, которые не любит обсуждать ни одна сторона , ни другая. Но все же нарушим это табу... Но вначале должен сделать заявление – бельевой рынок России перешел Рубикон, и как-то незаметно превратился из «развивающегося» в «развитой» по степени насыщенности и развернувшейся конкуренции. Кризис, без вариантов, оставил сказки о гигантском росте рынка белья бабушкам или лицам, заинтересованным в раздувании этого пузыря.  Замечу, что такие сказки, вырабатывают у претендентов неверное представление о рынке России и действующих операторах, и главное о том, что здесь реально происходит.

В этом месте попрошу внимания! Рынок уже подошел вплотную к состоянию насыщения и невозможности значительного дальнейшего роста. Бесспорно, что покупательская способность потребителя имеет определенный диапазон, ощутимое расширение которого становится все более и более маловероятным. Любая прибыль, полученная одной стороной, теперь извлекается из неудач другой, игроки начинают все больше бороться уже не за новые рынки, а за существующие, за перераспределение рыночных долей. И нет ничего странного, что рост одних структур происходит за счет других, а тенденция к сокращению операторов уже видна невооруженным глазом. Мечты о легкости выхода на рынок и закрепления на нем, должны рассеяться, как утренний туман. Претендент на «несметные богатства» Руси должен быть готов к настоящей и тяжелой работе. Извините, даже не работе, а именно жесткой конкурентной войне!

Если говорит об уязвимости и рисках претендентов на российский рынок, то формируется она еще до броска на эту территорию.  Как говорят мудрые китайцы - "дорога в 10 тысяч ли начинается с первого шага", вот по порядку и обсудим.

  • Не готовность к выходу на рынок.

Чаще всего претендент на рынок России не имеет технологии выхода, а пытается обойтись только лишь "традицией". Где-то и когда-то у него (а то и у его дедушки) получилось, и этот опыт упорно пытаются перенести на российскую почву. Ошибка, господа, серьезная ошибка! Спешу сообщить - есть условия, где кокос не приживается. Применение европейских финансовых и организационных схем чаще приводит к неоправданному ожиданию эффекта от устаревших или неактуальных сценариев прорыва на рынок.

Но и это еще не все. В ожидаемых сценариях содержится столько дискредитирующих стереотипов, что они не менее вредны, чем их полное отсутствие.  Попытка придерживаться прописанных канонов только усиливает уязвимость вашего бизнеса. Никакой теории из учебников. Фактически, настоящая практика в России учебникам противоречит. И это убедительно демонстрируют те успешные компании, быстро адаптирующиеся к «особой» модели бизнеса – российской.

  • Отсутствие ясных целей и концепции выхода на российский рынок.

Уважаемый производитель, предлагаю предварительный простой тест. Ответьте себе на вопрос: «Чем ваше, бесспорно замечательное, Предложение отличается от сотни других на рынке, и на российском, в частности? Что в нем должно создать ту разность потенциалов, чтобы потребитель намагнитился?» Затрудняетесь? Тогда лучше отложите до времени, когда это сами проясните. Иначе своего российского партнера  поставите в затруднительное положение, он быстро разочаруется и откажется от дальнейших попыток «понравиться» рынку с вашим предложением.

Да, минуточку… только не надо традиционных сентенций на тему, что ваше предложение весьма качественное. Качество - категория не только трудноизмеримая, но и де-факто уже являющееся не конкурентным преимуществом, а естественным и обязательным требованием рынка. В том числе -  российского.

  • Рекогносцировка на местности или бизнес-план?

С виду все просто – изучив доступные отчеты или самим ехать в Россию, и месте разбираться кто люб, а кто нет. Или обратиться к опыту консалтинговых компаний. Можно, конечно, и то и другое, лишь бы ресурсы позволяли. На первый взгляд, участие в выставке, чем не исследовательский полигон. Но есть уместное замечание, - не попадитесь на удочку!  Есть, к сожалению, такая вероятность  в обоих случаях. Перевозбудившись, от захватывающих перспектив, и бросившись на этот аппетитный и многообещающий рынок, как бы не наткнуться на то, что на выставке не заметно, о чем в отчетах было опущено, как несущественное. Плохая логистика, «иезуитское» законодательство, низкая покупательная способность россиян, «непроходимость» местного бизнеса к кредитным источникам, и много еще чего с трудом понимаемого  евро-бизнесом.

Что же до услуг консалтинговых компании, лично я не знаю бельевого бренда, который бы консалтинг «удачно женил» в России. Возможно, я плохо информирован. Знаете, поделитесь. Все же вероятно, польза есть, вы сможете предложить к разбору свои ситуации и получить консультацию. Ну, с богом, осталось всего ничего, найти компетентного консультанта по российскому рынку.

  • Требования к претенденту на партнерство

Вместо традиционных оценок при выборе партнера с российской стороны – доля рынка, товарооборот, ценовое позиционирование было бы весьма полезно посмотреть  и под совсем другим углом зрения - жизнеспособности партнера, отраженной в антикризисной программе и ее возможности исполнения:

  • Темпы роста партнера, агрессивность на рынке, охват каналов продвижения;
  • Продвигаемую ассортиментную матрицу;
  • Способность адаптации претендента под заявленные ценовые предложения;
  • Региональная распределенность, сбалансированность бизнеса, логистические возможности;
  • Репутация в клиентской среде, широта клиентского сервиса;
  • Воля и желание идти на сближение, возможные форматы слияний интересов, преодоление страха и  риска создания совместных проектов;
  • Наконец, готовность руководства к построению долгосрочных партнерских схем.

Какие требования к претенденту в каждом конкретном случае, зависит от обстоятельств вашего бизнеса и уровня амбициозности на рынок России. Помнится мне, одного «захватчика» - крупную немецкую фирму  большей частью интересовал размер склада будущего партнера – вроде, чем больше, тем лучше. Возможно, в этом эпизоде как раз - «размер не имеет значения», а значение приобретает оборачиваемость товарного запаса, гибкость системы заказа, как и профессионализм баеров партнера.

Все ясно? Только не забывайте, что у вашего партнера тоже есть свой «списочек» по которому он будет вас мониторить и прощупывать. Но это другая история и ее обсудим позднее…

  • Взаимная интеграция интересов

Извините, за банальность, но с которой 99% производителей не согласны. Честно-честно, сам проверял…  В настоящее время на рынке конкурируют логистические цепочки, дистрибьюторы и их технологии, а увы, не сам товар. Вот отсюда и следует, по сути очевидный постулат – «Почитай партнера, как отца своего…». Речь, разумеется, не о тупом преклонении, а о родовой пуповине или если хотите, близости интересов и взглядов, как на ситуацию, так и развитие бизнеса в целом.  Странно?! Ничего подобного! Если есть взаимопонимание и выбран верный азимут, то никакие текущие проблемы не создадут ситуацию, связанную с неоправданно высоким риском партнеров. Отмечу, для обеих сторон.

Рискну предположить, что основной предпосылкой - «быть или не быть» для решения российского претендента стать партнером является не сам товар и его исключительность. А прежде всего, как и вам, господа производители, готовность доверять. Одним словом,  мы имеем два естественных, но разнонаправленных процесса.

Что делать? У кого есть готовый ответ на этот вопрос? Вообще-то, это вопрос на миллион долларов, как в прямом, так и переносном смысле… Низкое доверие выражается в том, что партнеры чувствуют очень высокий риск предложения, или они не доверяют состоянию компании, вашему мнению о рынке или же испытывают неуверенность от общения с вами. Что в итоге? Недолговечные связи, ориентированные на получение любой ценой максимальной прибыли – с одной стороны. С другой, потеря репутации надежного партнера, достойного товара и сервиса.

Соответственно каждый партнер должен пытаться уменьшить воспринимаемый риск, найти пути установления хороших отношений с претендентом, придать вес и логику своим инициативам. Какие из них подходят в вашем конкретном случае, зависит от обстоятельств. Так, воспринимаемый риск сразу может быть уменьшен при помощи четко прописанных условий, например, со стороны производителя: - графика поставок, условий оплаты, процедуры входной оценки качества товара, правил возврата товара, маркетинговой компенсации. Несложный пример говорит о том, что всегда есть способ привлечь внимание или пробудить интерес к предложению, не прибегая к особо изощренным приемам.

В конце, хочу сказать, более всего удручает то, что при наличии прекрасного предложения и широких возможностях даже самый совершенный продукт не будет иметь успеха в продвижении, если на самой первой фазе подготовки были сделаны просчеты или были не учтены те детали, которые в России оказались совсем не мелочами…

Лучшее время года - кризис

Кризис, как все знают, проходит несколько фаз. На каждой фазе эффективны свои методы борьбы и стратегии. На предкризисной или начальной фазе были логичны: оптимизация, сокращения, мобилизация… Ну, хорошо, теперь мобилизовались и оптимизировались, а дальше то что? Какие действия предпринимаем  на последующих фазах кризиса? Куда фокусируемся, каковы  усилия, применяемый арсенал? Ну, кто первый отвечает?

Для информации. В течение января-марта  встречался с поставщиками - крупными компаниями, лидерами на рынке, и не лишал себя удовольствия задать этот вполне резонный вопрос первым лицам компаний. К моему сожалению, вопрос неуклюже повисал в воздухе, редко кто мог сформулировать ответ. Или это «военная тайна» за семью печатями? Впечатлила  практическая не готовность к реалиям, непонимание возможной глубины и последствий кризиса. Полная идиллия, уверенность сытого будущего! Позднее понял:- Ну, что я от них хочу? Не пуганные страны и люди. Почти 60 лет живут без потрясений, кризисов и помех в развитии... Это нам, приходилось не раз подстраиваться под политические и экономические изменения, есть опыт, страх, генетическая память... Вуа-ля, одним словом.

  • Требуется специальный продукт - кризисный

Тогда, попытаюсь сам ответить на свой же вопрос - раз «спасение утопающих дело рук самих утопающих». Важнейшим же следствием нынешнего кризиса станет изменение доминирующего тренда потребления. Нынешнее перепроизводство есть закономерное следствие перепотребления товаров в предшествующие годы — когда цикл смены коллекций, зачастую с чисто косметическими улучшениями, сжался до нескольких месяцев, а спрос искусственно подгонялся почти бесплатными кредитами. Весьма возможно, что в ближайшие годы мы станем свидетелями если не остановки, то заметного сброса скорости этой увлекательной, но малоосмысленной гонки.

На первый взгляд, сам профиль кризисного продукта очевиден - возможно лучшее качество (свойства) за меньшие деньги. Еще точнее опишу основную тенденцию модного товарного рынка – скромно, универсально и очень сдержанно. Допускаю, что могу  сильно ошибаться. Не хочется ничего усложнять, прислушаемся к мнению, которое невозможно заподозрить в предвзятости к производимому товару – продукту из мира моды. Их  историческая миссия - безудержный креатив и продвижение нашего «приземленного» мнения к высотам прекрасного и ультра современного.

«Я подозреваю, что мы вернемся к более изящному, классическому облику. Это произойдет потому что люди станут покупать одежду, которая могла бы служить дольше. Вещи должны выражать, скорее стиль, чем моду, и обязательно быть качественными.» - Джорджо Армани.

Не это ли признание продукта нового времени? На фоне ожидаемых трудностей, формирование серьезных и рациональных потребностей. Так что же предложит нам бельевая индустрия в этих новых условиях?

  • Время принципиально новых отношений

Спусковым крючком нынешнего кризиса отраслей стали системные сбои в работе финансовой системы. Это остановка машины кредитной поддержки всех секторов экономики.  Поэтому ждут изменения отношений между финансовыми институтами и производителями, на новые, более прогрессивные.

Безусловно, претерпит серьезные изменения и корпоративная конфигурация отрасли. Производители и дистрибьюторы их продукции потребуют новых коммерческих условий, большой открытости, доверия, непривычной новизны в сотрудничестве. По всей цепочки от производственных компаний до потребителей вынуждены будут выстраиваться иные бизнес-отношения. Вплоть до глубокой взаимной интеграции одного бизнеса в другой. При этом транснациональные поглощения и слияния в кризисные годы кажутся не слишком вероятными. Слишком проблематично слияние таких сложных организмов, как современные бизнес –системы, особенно принимая в расчет законодательные нюансы. Скорее наша отрасль пойдет по пути коммерческо-технологических партнерств. В пользу такого варианта говорит то, что без эффективных альянсов нет мощного органического роста. Уверен, наступает эпоха партнерств. Почему бы российскому бизнесу, у которого дела идут неплохо и объем долга находится в разумных пределах,не использовать отличный шанс - начать переговоры об инвестициях?

  • Вынуждены задействовать кризисные стратегии

Плохо верится, что кто-то искренне поделиться «домашними заготовками». Но знакомая компания так увлеклась сменой кризисной стратегии, в частности, развитием новых каналов продвижения, нового ассортимента для нее не привычного и нехарактерного, что не перестает удивляться. Откуда что взялось! Какие неожиданные резервы и горизонты открылись для доминирования на рынке! Но это в каждом случае, самим решать, все очень специфично. Есть говорить в общем, что касается перспектив, то успешно достигнуть цели представляется возможным, только если кризисная стратегия  имеетвременную синхронизацию с действиями партнером, ценовую сбалансированность и четкую организационно-технологическую программу действий на рынке.

Это лишь начало разговора о пользе взаимопонимания при сотрудничестве в России. Остается еще много вопросов, которые мы готовы осветить. Но прежде мы хотели бы услышать читателей: единомышленников и оппонентов.

Васильев Анатолий          anatoly@parizhanka.ru

==

Что ждет бизнес завтра в России?

Власть перестала бояться говорить, что кризис - всерьез и надолго. Уже хорошо. Нет ничего хуже, плотно закрытых глаз…  Для успешного наступления на российский рынок, по крайней мере, есть 6 основных причин:

  1. Кризис иностранным компаниям дает новые возможности. Девальвация рубля и рост безработицы вызвали падение цен на недвижимость и расходов на персонал, поэтому вложения в Россию значительно подешевели. Зарубежные бизнесмены все больше убеждаются, что сегодня на открытие офиса в России им потребуется на 30% меньше средств. Экономический кризис уничтожил некоторые спекулятивные факторы, которые препятствовали инвестированию в Россию, стоимость аренды и квалифицированной рабочей силы вернулась на приемлемый и контролируемый уровень.
  2. В 1998–1999 годах многие иностранцы готовы были поставить крест на своих российских операциях, многие в отчаянии уходили. Сегодня все иначе. Девальвация девальвации рознь. Состоявшееся ослабление рубля не окажет на экономику России того живительного эффекта, который оказала на нее девальвация 1998 года. Если в 1998–1999 годах западные рынки росли и российский рынок выглядел непривлекательно, то теперь положение иное. Потенциал у нашего рынка по-прежнему велик, тогда как рынки развитых стран вступили в продолжительный период стагнации.
  3. Кризис, ни в коей мере, не отменил правил конкуренции и конкурировать по-прежнему приходится с зарубежными, более эффективными компаниями или их товарами. Также кризис не создал каких-то серьезных преимуществ для отечественных компаний на внутреннем рынке: кредиты стали дороже, спрос упал, импортные комплектующие подорожали. Несмотря на кризис ликвидности, у большинства иностранных игроков и сегодня заведомо больше возможностей для привлечения кредитов на приемлемых условиях, чем у отечественных компаний. Недостаток кредита дает компаниям возможность развиваться только за счет прибыли, что вынуждает их повышать собственную маржу. А это вызывает желание максимально повысить цены, что провоцирует инфляцию и снижает конкурентоспособность российских компаний относительно иностранных производителей, обладающих доступом к кредиту.
  4. Стоит также иметь в виду, что девальвация 1998 года дала импульс экономическому росту, поскольку цены на зарубежные товары (тогда они подорожали в среднем в пять раз) создали все условия для импортзамещения. В российской экономике был большой резерв незагруженных мощностей, так что для наращивания производства не требовалось ни времени, ни существенных дополнительных инвестиций. В настоящее время в целом по промышленности эффект улучшения конкурентных позиций за счет девальвации оценивается всего в 5–6% . Уточняем. Что речь идет лишь о потенциале импортзамещения. Однако, даже этот небольшой потенциал может не реализоваться, особенно в условиях сверхжесткой кредитно-денежной политики.
  5. На краткосрочную перспективу, скажем на этот год, девальвация имеет некоторый позитивный эффект. Однако, далее для серьезной модернизации производства в нынешних условиях критически важен импорт оборудования. Падение рубля сделало иностранное оборудование слишком дорогим для российских компаний, а без него невозможна модернизация и развитие отрасли.
  6. С учетом внепланового падения с середины июля и до начала мартовского роста рубль обесценился к доллару США на 56% — с 23,12 рубля за доллар (на 16.06.08) до 36,22. Рубль входит в пятерку наиболее подешевевших валют, и риск возобновления падения сохраняется.